Af Berit Kuhr, CEO i Gensam
Det handler nemlig ikke kun om de værdier, der hænger på væggen og hvad man siger til hinanden dagligt. Det handler også om de praksisser, der til dagligt former hverdagens arbejde og hvordan de ledes. Derfor starter det hele med at ændre sin egen tilgang til ledelse – helt fra toppen – før det bliver muligt at ændre en kultur.
Hos Gensam har vi erfaret på egen krop, hvor vigtigt det kan være at ændre sin ledelsesstilgang, sin struktur og dermed i sidste ende også sin kultur. Vigtigt, krævende, ja, men absolut ikke umuligt.
Den måde, vi har gjort det på hos os, er emnet for denne serie af blogposts, og her i den første vil jeg lægge ud med at forklare, hvad vi har gjort her hos os, og hvorfor.
Gensam – strategisk leverandør af IT til forsikringsbranchen
Gensam er it-leverandør og one-stop-shop for små og mellemstore gensidige forsikringsselskaber i Danmark. Som kundeejet virksomhed har Gensam ikke profit for øje – målet er at gøre kunderne robuste og fremtidssikre i en digital tidsalder.
Markedet for IT i forsikringsbranchen er komplekst og reguleret, og særligt for Gensams målgruppe gælder, at de skal kunne reagere med samme fleksibilitet og digital parathed som langt større aktører.
Forsikringsbranchen er i hastig forandring. Gensam – som en kritisk vigtig leverandør til vores kunder – er nødt til at følge med.
På et tidspunkt vil den samme bølge af forandringer også ramme vores kunder og andre lignende virksomheder, og det er håbet med denne serie af artikler, at jeg kan inspirere andre topledere til at se på tilgangen til ledelse med helt nye øjne.
En flodbølge af forandringer
Forsikringsbranchen er præget af høj regulering, konservative IT-landskaber og komplekse produkter, hvor udvikling og forandring historisk set har været langsom og tung.
Men branchen har ændret sig fra stabil og forudsigeligt til volatil og kompleks. Der er en flodbølge af forandring, der i disse år skyller ind over branchen – drevet primært af konsolideringer og opkøb, stigende krav til digitalisering, markant øgede krav til compliance og en kundekreds midt i et generationsskifte og med krav om digital selvbetjening.
Sådan et marked kalder man typisk et VUCA-marked, og det var først, da vi indså, at vi stod med fødderne solidt plantet midt i sådan en virkelighed, at vi også indså, at vi slet ikke var klædt på til at navigere i det.
Forsikringsmarkedet har det tilfælles med mange andre brancher at digitalisering ikke længere kun er en konkurrenceparameter, men et overlevelsesvilkår. Forretning og IT smelter sammen, også for mindre forsikringsselskaber. Her er kravet, at man skal kunne matche de store i markedet med udviklingshastighed og digitale værktøjer, og det falder tilbage på os som leverandøren af kerneplatformen og af de kunderettede funktioner som f.eks. Mine Sider.
Kunderne forventer i stigende grad selvbetjening og personaliserede løsninger – ikke blot kontakt med en rådgiver. Samtidig skærpes regulering og konkurrence fra både etablerede spillere og nye digitale aktører.
Fra bestyrelsens side i Gensam var der altså en bevidsthed om, at Gensam skulle ændre kurs. Gensam har én primær eksistensberettigelse, og det er at sikre, at små og mellemstore danske forsikringsselskaber har en pålidelig, strategisk, dansk leverandør af kernesystemer og relaterede ydelser, og vi skulle altså begynde med at se os selv dybt i øjnene: Gjorde vi tingene godt nok?
Ordentlighed og grundighed – men det er ikke længere nok
Som IT-virksomhed med mere end halvtreds år på bagen har Gensam alle dage været kendt for ordentlighed, grundighed og dedikerede medarbejdere med enorm viden i krydsfeltet mellem IT og forsikring. Men vi var ikke kendt som strategisk og visionær IT-samarbejdspartner for vores kunder – snarere som en ordreproducerende leverandør med en forholdsvis lang time-to-market.
Noget måtte der ske, og i 2023 kom jeg til og gik i gang med at kortlægge det ledelsesmæssige kompetencegap vi havde i forhold til den forandring vi kiggede ind i hos Gensam.
Transformation med ledelsen ved roret
De mange forandringer fører en mere uforudsigelig og indbyrdes afhængig dagsorden med sig. Dette kombineret med, at det foregår i et hurtigere tempo, skaber en tilstand af kompleksitet.
Kompleksitet producerer en fundamentalt anderledes situation i forhold til tidligere tiders komplicerede udfordringer. Komplicerede problemer kræver en stor indsats, men er i sidste ende forholdsvist forudsigelige. Kompleksitet betyder, at på trods af vores tiltagende muligheder for at spore ting og måle, så er verden på mange måde blevet umådeligt mindre forudsigelig. Den kontekst der skal ledes i ændre sig således fra kompliceret til kompleks
Denne uforudsigelighed er fundamentalt uforenelig med den klassiske ledelsesmodel, som er baseret på planlægning og forudsigelse. Dette nye miljø kræver en helt ny ledelses tilgang.
Gensams C-level ledelse blev derfor suppleret med kompetencer fra andre sektorer med erfaring i at drive IT-transformation og udvikling på en hurtigere og smidigere måde, end man havde været vant til i Gensam.
Hvis vi ville bevare relevansen over for kunderne og markedet, skulle forandringen ikke blot være synlig – den skulle mærkes. Vi ville ikke blot have nye metoder og modeller. Vi ville have resultater. Ikke output – men outcome. Det krævede en transformation af hele måden, vi leverede vores produkter til kunderne, og den måde, vi var organiseret på. For kun ved at ændre strukturen kan man også ændre kulturen.
Den forandring, vi så ind i, skulle være gennemgribende og konkret – og den skulle begynde hos ledelsen og bevæge sig gennem hele organisationen.
Forretning og IT smelter sammen – det skal organisationen afspejle
Strukturen blev det første og vigtigste greb. Ikke kulturen. For kulturen følger strukturen – ikke omvendt. Vi rev de funktionelle siloer ned og byggede en produktorienteret organisation op centreret omkring seks kundevendte udviklingsteams.
Vi skabte en teamstruktur, hvor hvert team havde klart definerede produkter, slutbrugere og missioner, og hvor det enkelte team blev ansvarligt for reelle resultater – ikke blot for at løse en række af opgaver.
Alle de udviklere og produktejere, der skulle med i transformationen, fik lov til selv at byde ind på de nye teams og deres bemanding – og allerede her så vi det første eksempel på, at en effektiv form for selvorganisering var i gang.
Involvering og medledelse, men ikke selvledelse
Når man på den måde ændrer sin organisation, så de seks centrale produktudviklingsteams får så selvstændig en rolle, rejser det også spørgsmålet: Er der så tale om selvledelse i teamsene, og er der i det hele taget brug for ledere? Svaret er medledelse og ikke selvledelse, og der er i den grad er brug for ledelse. Det er blot en anden type ledelse end den klassiske.
Væk med mikromanagement og kontrol og ind med mentoring, coaching og tillid – men også med klare krav, forventninger og helhedsforståelse. For medledelse skal struktureres, formaliseres og faciliteres, ellers risikerer der at opstå anarki. Selv om hvert team er autonomt, skal der sættes en tydelig retning og ramme, og det er ledelsens opgave hver eneste dag.
Men motivationen og energien i de nye teams er ikke til at tage fejl af. Selve transformationen til nye produktteams tog kun fire måneder – lettet af, at vi alle sidder under samme tag og taler samme sprog, men en krævende omvæltning ikke desto mindre.
Næste skridt: ændrede strukturer skaber ændret kultur
Men vi er kun lige begyndt. Gensams transformation er ikke et projekt med en slutdato. Det er en ny måde at tænke og arbejde på. Og det starter med at forstå de signaler, som organisationen får fra sine omgivelser som bliver drivkraften for forandringen af organisationens fundament.
I næste artikel fortæller vi, hvordan vi har arbejdet med organisationsstruktur som afsæt for kulturforandring. For hos os gælder: vil man ændre adfærd, skal man først ændre strukturerne, der skaber den.
