I de foregående artikler har jeg beskrevet, hvordan vi har ændret Gensams struktur og organiseret os omkring stabile, tværfaglige produktteams med ansvar tættere på opgaven. Men en ny organisation kræver også en ledelse, der kan få den til at fungere i praksis. Derfor ændrede vi allerede tidligt ledelsens sammensætning og tilførte erfaring med den måde at lede på, som den nye organisation krævede. Det var nemlig tydeligt for os, at de vaner, der virkede under de gamle vilkår, ikke kunne bære den organisation, vi ønskede at skabe.
Hvis vi forventer, at organisationen arbejder eksperimenterende, udfordrer antagelser og lærer undervejs, må det samme gælde os i ledelsen. Ikke fordi vi skal have alle svarene på forhånd, men fordi vi har ansvaret for at skabe betingelserne, der gør organisationen i stand til at finde dem. Ledelsen må med andre ord tage sin egen medicin.
Strategien sætter retningen, vejen må tilpasses
En strategi skal skabe retning og gøre det tydeligt, hvad vi vil opnå. Men en kompleks og foranderlig virkelighed vil altid udfordre en fastlagt plan. Vi skal være tydelige om retning og prioriteringer, og samtidig være åbne for, at vores første bud ikke nødvendigvis holder.
Da vi organiserede Gensam omkring tværfaglige produktteams med end-to-end ansvar, var strategien altså ikke en hypotese. Organisationsdesignet var. Det var vores bedste bud på, hvordan vi kunne skabe højere hastighed, bedre kvalitet og større kundeværdi, og det bud skal vi løbende undersøge og justere.
Mange ser transformationer som projekter med en start og en slutning: Man tegner organisationen, fordeler rollerne og venter på resultater. Men arbejdet slutter ikke, når diagrammet er tegnet. Det er først dér, læringen begynder. Fungerer samarbejdet ikke som forventet? Bevæger beslutninger sig fortsat opad? Opstår der for mange afhængigheder mellem teams? Så må vi se på designet igen, for organisationer skaber i høj grad den adfærd, de er designet til. Ledelsens opgave er ikke at finde den perfekte model én gang for alle, men løbende at teste, om den faktisk virker.
Vi skal se bevis på, om det virker
Hvis organisationsdesignet er en antagelse, har vi brug for tegn på, om den holder. Mange virksomheder måler primært aktivitet i form af projekter, opgaver og timer. Men aktivitet er ikke fremdrift, og fremdrift er ikke nødvendigvis kundeværdi. Derfor er vi optaget af, hvordan værdi bevæger sig gennem organisationen, og af sammenhængen mellem flow, kvalitet og kundeværdi – ikke enkeltmålinger isoleret set.
Metrikker skal gøre os klogere
Målinger ændrer adfærd, og for os er metrikker ikke absolutte sandheder, men dialogværktøjer. Bliver de i stedet et kontrolredskab, risikerer organisationen at optimere mod tallene frem for formålet. Vi får pæne målinger, men ikke bedre resultater.
Vi bruger derfor metrikker som noget, vi kan lære af. Stiger gennemløbstiden, er spørgsmålet ikke, hvem der ikke har leveret, men om vi har sat for meget i gang, mangler en kompetence, eller om retningen er uklar. Metrikker giver sjældent svaret selv, men de viser os, hvor vi skal være nysgerrige.
Ledelsen skal vise vejen
Det samme gælder vores kulturelle principper: medledelse, læring, hypotesedrevet udvikling, end-to-end ansvar og teknisk kvalitet. Vi kan hænge dem op på væggen, men symbolerne skaber ikke kulturen. Kulturen skabes af den måde, vi prioriterer, samarbejder og træffer beslutninger på. Og det begynder hos os i ledelsen: Vi kan ikke forvente hypotesedrevet udvikling, hvis vi selv har defineret det rigtige svar på forhånd, og vi kan ikke skabe læring eller medledelse, hvis vi møder fejl med kontrol.
At vise vejen er ikke det samme som altid at vise løsningen. Nogle gange handler ledelsesopgaven om at holde igen. Vi kan stille spørgsmål før vi giver svar, og vi kan være tydelige om retningen uden at overtage løsningen. Andre gange kræver situationen, at vi går tættere på, skærper retningen og aktivt hjælper med at træffe de bedst mulige beslutninger. Det lyder enkelt. Det er det ikke. Når tempoet stiger, falder vi let tilbage til de vaner, vi kender bedst, og netop dér bliver det afgørende, at vi kan udfordre vanerne selv.
At tage sin egen medicin betyder derfor, at vi må rette nysgerrigheden mod vores egen ledelse: Skaber vi den læring og handlekraft, vi ønsker, eller bliver vi selv en del af det, der står i vejen? Vi har fortsat ansvaret for retning og resultater. Men vi kan ikke forvente, at organisationen arbejder lærende og hypotesedrevet, hvis vi ikke selv gør det.
