Af Berit Kuhr, CEO i Gensam
I 2023 stod det klart, at vores eksisterende setup og ledelsestilgang ikke længere matchede det marked vi opererede i. Vi var præget af en traditionel vandfaldstænkning, hvor opgaver blev løst efter rækkefølge frem for forretningsmæssig effekt. Processerne blev oplevet som tunge og bureaukratiske. Formålet med den transformation, som jeg har beskrevet i mine tidligere blogindlæg, var at øge time-to-market, handlekraft og forandringsparathed.
Strategisk alignment og agilitet
Vi sikrer i dag strategisk alignment og agilitet gennem fastlagte koordineringsmøder mellem ledelse og teams:
Kvartalsvist (strategisk)
Vi sikrer, at strategien fortsat er relevant og meningsfyldt, så alle løber i den samme retning.
Månedligt (taktisk)
Teams holder deres initiativer op mod strategi og mission. Her håndterer vi afhængigheder proaktivt på tværs af de seks produktteams.
Ugentligt (operationelt)
Her sikrere vi opsamling og hurtig håndtering af uforudsete problemstillinger.
Hypotesedrevet udvikling som hastighedsmotor
Vi har skiftet fokus fra, at ledelsen sidder med svarene, til at træne organisationen i systematisk at arbejde med usikkerhed og fremdrift gennem hypoteser: Vi opstiller antagelser om værdiskabelse, som hurtigst muligt skal be- eller afkræftes gennem eksperimenter. Denne kontinuerlige læringssløjfe gør det muligt at bevæge sig fremad, selv når forudsætningerne ikke er fuldt kendte, og at justere kursen tidligt frem for at vente på, at alle svar foreligger. Det er en del af ledelsesdisciplinen at sætte tydelig retning, sikre træning og fastholde vedvarende fokus, så det bliver en integreret del af organisationens måde at arbejde på.
Resultaterne
Siden vi i starten af 2024 implementerede den nye struktur, har vi opnået markante resultater:
- Genua er en realitet
På under 9 måneder er vi gået fra nul kendskab til Genua-platformen til 5 produktteams, der udvikler på den. - Lead-time markant reduceret
Leveringstiden på produktforbedringer er reduceret fra uger/måneder til dage/timer. - Effektiv udvikling
Et konkret eksempel er et modul til komplekse erhvervsbyggeriforsikringer, hvor vi har reduceret det estimerede udviklingsforløb fra to år til seks måneder. - Datadrevne fravalg
Flere moduler implementeres nu i ændret form eller slet ikke pga. tidlig validering i ”discovery”-fasen.
Designet til kontrolleret skalering
Gensams organisatoriske struktur er designet til at understøtte strategien om at være samlepunkt for danske gensidige forsikringsselskaber. Vi tager højde for de klassiske vækst-knækpunkter (ved 50, 100 og 150 ansatte) ved at organisere os i små, stabile produktteams med end-to-end ansvar.
Vi skalerer ved at gentage disse afprøvede organisatoriske enheder frem for blot at gøre de eksisterende teams større. Sådan kan vi sikre hurtig vækst uden at vi risikerer at miste overblik eller kvalitet. Den strategiske retning fastholdes centralt, mens produktansvar og eksekvering ligger decentralt.
Ledelse som fundament
Transformation handler om mere end struktur. Det handler om ledelsesmæssig tydelighed i overgangen mellem modenhedsniveauer. Vi startede transformationen med ledelsen ved roret for at skabe de nødvendige rammer og roller. I takt med at strukturerne modnes, flytter vi gradvist ledelsesopgaven fra at forme organisationen til at understøtte dens selvstændige eksekvering.
Det er lykkedes, og den måde, vi har tacklet udfordringerne på, kan måske inspirere andre organisationer i lignende, turbulente situationer.
Hos os er resultatet i hvert fald klart. Gensam står i dag styrket og rustet til at realisere ambitionen om at blive samlingspunkt for gensidige, danske forsikringsselskaber i fremtiden.
