Af Berit Kuhr, CEO i Gensam
Denne gang vil jeg fokusere på den organisatoriske struktur, der blev resultatet af vores overvejelser.
I Gensam er vi meget opmærksomme på, at vores ledelses- og organisationsform skal passe til den virkelighed, vi befinder os i. Tidligere var markedet, som vi opererede i, langt mere forudsigeligt, men nu er markedskonteksten både mere dynamisk og kompleks end nogensinde før.
Alt for langsom time-to-market
Problemet lå i, at vores kunder så os som en opgave-producerende virksomhed. Når et forsikringsselskab havde et ønske til udviklingen af vores kerneplatform, blev det til et udviklingsprojekt, som trak et nummer i køen. Det gav en alt for langsom time-to-market.
Det var et ønske fra både kunderne og fra vores bestyrelse, at vi skulle skifte fokus og blive en strategisk it-partner i stedet.
Vi gik derfor i gang med at kortlægge, hvordan en ny organisationsstruktur kunne se ud. Udgangspunktet var ønsket om at kunne levere og udrulle løsninger langt hurtigere og mere smidigt end før.
Opgøret med siloerne
Vi tog et opgør med den klassiske ledelsestænkning, hvor strukturen er bygget op som funktionelle siloer. Vi ønskede at designe en produktorganisation, der er orienteret mod det marked, vi er en del af.
Derfor blev en af de første opgaver at beslutte, hvordan vi bedst segmenterer vores produkter med udgangspunkt i markedet, strategien og kundernes forretning. Skal man f.eks. primært segmentere i forhold til slutbrugeren, geografi, kunder, kanaler, industrier eller et markedssegment? Enhver struktur kommer med fordele og ulemper, og det, der kan være ideelt i én kontekst, kan skabe overlap og høje administrative og koordinationsmæssige omkostninger i en anden.
Det er et radikalt skifte at lave en organisatorisk omgruppering til en produktorienteret struktur med end-to-end forretningsansvar. Processen med at kortlægge og etablere de seks nye teams tog os alt i alt fire måneder – en meget hurtig transformation. Og sådan her ser de ud:
Seks stabile produktteams:
End-to-end levering og strategisk tyngde
Essensen i organisationsændringen er netop det:
Vi arbejder ikke med projekter, vi arbejder med produkter.
Filosofien er, at hvis man løser ad-hoc opgaver, er man ikke skarp på den overordnede strategi og produktet, og det har vi gjort op med.
Inspireret af Jeff Bezos’ “two pizza rule” arbejder vi med faste, tværfaglige teams, der ikke overstiger 6–9 personer – altså et team, der i princippet kunne deles om to familiepizzaer. Det lyder måske banalt, men reglen bygger på dybe erfaringer med både effektivitet, ejerskab og menneskelig kapacitet.
Det handler ikke om pizza – det handler om arbejdsrelationer, ansvar og beslutningskraft. Når et team er lille nok, øges den psykologiske tryghed, og medlemmerne lærer hinandens fagligheder, præferencer og mønstre at kende. Det skaber klarere forventninger, hurtigere feedback og bedre beslutninger.
Med små, stabile teams skabes den tillid, hastighed og læringskapacitet, som moderne organisationer har brug for – især når strategien skal omsættes lokalt.
Derfor vægter vi faste teams med kontinuitet i teamets kerne – hver med sin Product Manager i front – frem for løst definerede projektgrupper, der opløses efter leverancer.
Resultatet er øget ejerskab, hurtigere læringsloops og en kultur, hvor ansvar og retning ikke hele tiden skal genforhandles.
Hvert team har sin egen produktmission. Fra ledelsens side har vi skabt rammer, der muliggør denne end-to-end levering, der minimerer risiko, fremmer eksperimenter og hvor der er et skarpt fokus på at fjerne hindringer i alle processer.
Ejerskab og why
Den måde at organisere teams på understøtter også medledelse. Der kommer tydelig retning og rammer ovenfra (top-down), og de enkelte teams melder tydeligt tilbage, definerer selv deres metrikker, der understøtter teamets mission, organiserer deres opgaver internt og ved klart, hvad de skal være eksperter i, og hvad de skal levere (bottom-up).
Det er det, der ligger i udtrykket, jeg har brugt her i overskriften: Struktur kommer før kultur.
Kulturen formes af de eksisterende strukturer, processer og praktikker. Ledelsen har ansvaret for at sikre, at disse understøtter den strategiske retning på en meningsfuld måde – så organisationen gennem handling skaber den nye kultur.
Vi kan ikke forlange at teams tager mere ansvar og ejerskab, hvis topledelse stopfodrer dem med beslutninger og metrikker, der ikke er meningsfulde i forhold til det teams har ansvaret for. Eller hvis der er en struktur med meget bureaukrati og hvor alt skal godkendes af ledelsen.
Det er centralt, at alle medarbejdere kan se vores why og kan føle sig som en del af en større rejse. Det er det vi har opnået ved en produktorganisation i stedet for en opgavedrevet ad-hoc organisation.
Nu er det blevet lettere for alle at se, hvordan deres indsats bidrager direkte til virksomhedens retning og værdiskabelse. Det har skabt større klarhed, højere motivation og en stærkere fælles forståelse på tværs af organisationen af vores “why” og en oplevelse af at være en del af en samlet rejse.
